管理顾问应贡献什么？

 　　管理顾问的角色定位 咨询在中国是一个既古老又年轻的行业，可以说诸葛亮及众多古代谋士就是咨询顾问的先者，但科学的咨询在中国刚刚起步，尤其是科学的管理咨询在中国不过就是20多年的时间。作为管理顾问应该怎样定位自己的角色，或者管理顾问的职责和使命是什么?本人认为管理顾问的使命是传播科学管理知识，教授科学管理技术，为客户的利益(咨询效果)负责。咨询属于智力服务业，用知识和智慧为客户提供服务。通俗的理解，管理顾问的角色定位可以与教师相比拟，现在众多的企业也是这样定位管理顾问的，“传道，授业，解惑也。”教师传授的是科学知识，管理顾问传授的是科学管理技术;教师的客户是学生，管理顾问的客户是企业和企业的员工。现代的咨询与中国传统的咨询是有本质区别的。传统概念的咨询往往是顾问者本人的经验或者更多的是主观臆想和猜测，缺乏科学依据(那个时代也无多少科学可依据);现代的咨询首先是建立在相关科学理论基础上的，建议和结论的提出是讲究逻辑的，是用数据和事实推理出来的。管理咨询是现代科学咨询的一个模块分支，管理方案的设计是依据科学的管理理论和顾问丰富的管理经验。不客气地说“咨询”这个高尚而严肃的字眼被现代的中国人“糟蹋”了，或者有些人根本就不知道什么是科学咨询。“中介”称为咨询;婚姻介绍被称为“婚姻咨询”;占卜、相面被美化成“心理咨询”;非法融资美其名曰“投资咨询”;那“拉皮条”是否也可以叫做“职业规划”或“人力资源咨询”?真是荒唐!悲哀!!这是对科学的极端亵渎!就是作为高知识水平的管理咨询执业者，有些人的做法也是与科学的管理咨询大相径庭的，比如不具备管理咨询的职业形象和理念，在利益的驱使下靠忽悠和炒作来营销推广，不坚持原则和管理科学而靠奉承、妥协和八面玲珑来取悦于客户……，最终导致企业失去了对管理咨询的信任和信心，ISO9000咨询就是明证，这是管理咨询业的耻辱! 管理顾问的贡献 先听听德鲁克是怎么说：近几年来，我一直在不断思索这些问题。我是一位管理顾问，常常与许多组织的管理者接触。因此，卓有成效对我来说起码有两方面的意义。第一，当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力，但管理顾问却必须有效，否则将会一事无成。第二，最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作。因此，管理顾问是否能有所贡献，是否能达成成果，或者是否会变成一个光花钱而不起作用的“成本中心”，或者顶多只是变成被利用的角色，这一切的一切，都视委托机构内部人士的有效性如何而定。作为接受服务的客户对管理顾问的贡献也要有一个正确的认识。管理顾问设计的方案是基于管理科学和理论的，如果一味要求管理顾问要适合公司的实际情况和特色个性，咨询的效果是大打折扣的。看看德鲁克当年是怎样给通用汽车做咨询的，1944年德鲁克负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请德鲁克到他的办公室，对德鲁克说：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中，在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。” 本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com| 类似的情形也发生在我的咨询生涯中。2009年我们接受山东保龄宝公司的聘请，开展精益生产咨询项目。项目前期沟通时，保龄宝的杨总对我说：“马老师，我知道贵公司是专业做精益生产项目咨询的，这是我们合作的前提。我们是功能糖的专家，你们是精益生产的专家，对于项目咨询效果现在我们不知道，也很担心，所以在合同中必须有量化效果的承诺，我们花钱买的是实实在在的咨询效果，不仅仅是咨询方案;其次我们要求你们必须强势，精益生产是保龄宝的一次革新，革新成功必须要付出代价，中国企业的管理革新必须强势，包括保龄宝。你们不必顾及我们对方案接不接受，你们必须将正确的和科学的精益理论和技术作为方案设计的依据，也要坦诚布公地指出我们存在的错误。强势是执行的前提，也是达成咨询效果的必要条件。达成以上效果我们是共赢的，否则双方是共输。” 　　本人认为管理顾问的贡献首先是咨询效果，这正是管理顾问价值的体现和客户的所需，咨询效果也包括管理工具和管理理念的传授;其次是管理顾问高尚的人格，这是咨询效果的必要条件。就中国当前的企业环境，企业不缺乏经营战略和理念，因为中国人是战略和思想理念的鼻祖，企业家也最擅长这些方面，企业最缺的是实效和执行，对管理顾问来说也就是咨询效果和执行的工具，这才是企业急需的，本人认为这也是管理顾问的贡献所在。